Conseiller

« Non, je ne viendrai pas. Vos équipes m’ont humilié. ». C’est la réponse abrupte et indignée que le directeur de la communication d’un groupe du CAC 40 fit à Laetitia, alors présidente de l’agence. Nous l’avions invité à la Fondation Louis Vuitton pour une visite privée, réservée à quelques-uns de nos meilleurs clients. Plusieurs semaines, il avait ignoré nos relances et son silence, inhabituel, nous avait paru suspect. Laetitia s’était donc résolue à l’appeler. La réponse, cinglante, la sonna. Elle n’insista pas et vint me voir dans la foulée. J’avais en effet la charge de ce client, dont j’avais contribué à remporter le budget deux ans auparavant.

Ne jamais faire de l’ombre au maître

Quelques semaines plus tôt, il nous avait sollicités sur un appel d’offres, afin de renouveler sa stratégie social media. L’industrie de ce groupe était le théâtre d’une révolution technologique qui menaçait d’en rebattre les cartes. J’avais acquis la conviction que la communication de l’entreprise n’était pas à la hauteur de l’enjeu. Lors de la soutenance, j’en avais fait le fondement de notre recommandation et avais remis en cause la réalité de la réputation du groupe en matière d’innovation. L’atmosphère se tendit rapidement : le directeur de la communication bouillonnait tandis que ses collaborateurs me regardaient avec un mélange d’effarement et d’amusement. Mais j’étais tellement certain d’avoir raison que je poursuivis sans sourciller. Il finit par intervenir et m’interpella vivement, me demandant comment je pouvais remettre ainsi en cause la stratégie d’un groupe connu mondialement pour son inventivité. Au lieu de reconnaître le malaise, j’argumentai de plus belle. À la fin de mes études, j’avais conçu le projet de faire carrière dans le capital-risque et m’étais pris de passion pour les startups et la technologie. J’avais lu tout ce qui pouvait me tomber sous la main sur le sujet, notamment sur la différence entre innovation incrémentale et innovation de rupture. J’avais même tenté l’aventure entrepreneuriale pour faire l’expérience directe de cette dynamique particulière. Autant dire que mon intérêt pour le sujet ne datait pas de cet appel d’offres et que je me considérais comme un expert du domaine. Mais cela n’impressionna guère notre client, au contraire. Tout ce que nous pûmes dire, mes collègues et moi, après cette entrée en matière fracassante, le fut en vain. Toutes les recommandations que nous formulâmes furent rejetées sans examen, marquées qu’elles étaient du sceau de l’infamie initiale.

Nous allions à l’évidence perdre cet appel d’offres et sans surprise nous le perdîmes. Nous perdions ainsi l’essentiel du budget de ce client. Devant la gravité de la situation, je proposai à ma présidente une forme de démission, non pas de l’agence elle-même, mais de la direction de clientèle afférente à ce compte. J’avais commis un crime de lèse-majesté et c’en était le prix à payer. Je proposai également mon remplacement par le directeur général, un geste qui permettrait de prouver notre considération pour cette grande entreprise. Le pari fut gagnant, puisque grâce au talent de notre directeur général, nous avons depuis regagné la confiance de ce groupe et même étendu nos prestations. Il demeure aujourd’hui l’un des principaux clients de l’agence.

Dans la foulée de cet épisode malheureux, j’allai voir Laetitia pour lui proposer de suivre une formation en art oratoire. J’imaginais que mon faux pas était dû à un manque d’éloquence. Elle me prit à contre-pied : « c’est le contraire dont tu as besoin. C’est par excès de brio que tu pèches. » Je fus d’abord désarçonné par cette réponse si habilement formulée. Mais je me remémorai quelques épisodes similaires et dus concéder que lors de cette présentation comme dans d’autres auparavant, j’avais sans doute enfreint la première loi du pouvoir selon Robert Greene ¹: « Ne jamais faire de l’ombre au maître ». Je pris donc la résolution de faire profil bas.

Lorsque je me repenche aujourd’hui sur cet incident, je n’y vois plus seulement de l’imprudence. Je pense m’être fourvoyé sur la nature du conseil et sur la posture qu’il exige. Le conseil n’est pas cette vérité absolue que celui qui sait ou croit savoir assène à celui qui ne sait pas. Il n’est pas la prescription du médecin que le patient doit suivre aveuglément, par respect pour l’autorité du savoir. Il n’est pas même la simple recommandation, qu’on est libre de suivre ou pas. Le conseil est d’abord ce processus délibératoire qui rassemble dans un même effort conseilleur et conseillé. L’essentiel de sa valeur réside dans l’échange et la réflexion commune pour étudier en profondeur la question posée, puis déterminer ensemble les options les plus pertinentes pour celui qui prendra finalement la responsabilité de la décision, c’est-à-dire le conseillé. Ce processus demande au conseilleur de renoncer à l’arrogance de la parole experte, celle qui descend sur le profane, le rabaisse et exige sa soumission. Au contraire, il s’agit d’élever l’autre tout en l’acceptant tel qu’il est. En d’autres termes et j’emprunterai ici ceux de Laetitia : « il faut aimer ses clients, il faut les aimer même malgré eux ». Cela vaut d’ailleurs pour tous ceux qu’on prétend conseiller, au premier rang desquels sa famille et ses amis.

Nul n’est prophète en son pays

Je venais d’appuyer sur le bouton « Envoyer » et rayonnais de fierté. J’avais en effet partagé avec mes proches ce que je considère comme les douze règles essentielles du bien dormir. Le sommeil est le socle de mon bien-être, il est même devenu une obsession. Depuis une dizaine d’années, j’ai lu une multitude de livres et d’articles sur le sujet et procédé à toutes sortes d’expériences. Mais c’est récemment que j’ai trouvé la martingale triomphante. Je la dois à Andrew Huberman, docteur en neurosciences, et à deux épisodes remarquables de son podcast éponyme, l’un avec le Dr Samer Hattar consacré à l’influence de la lumière sur notre biologie, l’autre avec le Dr Matthew Walker et dédié au sommeil. Je me suis d’ailleurs largement inspiré de son excellente « boîte à outils du sommeil » pour mon propre vadémécum.

Armé de ce savoir et conforté par l’expérience, je n’avais qu’une envie : partager ma découverte avec les membres de ma famille. La réponse fut d’ailleurs à la hauteur de mon enthousiasme : tous me remercièrent chaleureusement, l’un d’eux s’engagea même à appliquer toutes mes recommandations à la lettre tandis qu’une autre en fit l’application dès le lendemain ! Puis rapidement, plus rien… L’élan initial se brisa net et chacun retourna à ses habitudes, la plupart ne les ayant jamais quittées.

La chute fut à la hauteur de l’espoir. Je m’étais vu en sauveur de ma famille. Je me retrouvais frustré et même en colère contre ceux à qui j’avais révélé le secret du sommeil et qui n’en avaient rien fait. Un jour, je jetai même ce venin au visage de ma mère. Elle se plaignait de mon père qui n’écoutait pas ses conseils de santé. Je saisis immédiatement le bâton qui m’était tendu et lui répondit sèchement qu’elle-même n’avait suivi aucun de mes conseils pour mieux dormir. La critique ne fit que jeter de l’huile sur le feu et la rendit encore plus hermétique à mes recommandations hypniques.

Comme consultant en communication, j’ai vécu souvent cette même frustration. Je me souviens en particulier du lancement d’un nouveau plan stratégique pour une multinationale de la défense et de l’espace. Le plan précédent était fondé sur trois piliers et l’entreprise avait alors trouvé naturel de le symboliser par une maison. Le nouveau plan s’appuyait également sur des piliers stratégiques. Mais après plusieurs années d’utilisation, le concept de maison lui paraissait désormais désuet. Avec le studio graphique, nous fîmes la proposition d’une fusée à étages, plus en phase avec le secteur de l’entreprise et la dynamique que son nouveau plan souhaitait insuffler. L’accueil initial fut enthousiaste, mais après quelques jours le verdict tomba : la nouvelle idée ne convenait pas, trop risquée, « une fusée, ça explose ». Il fallait revenir au concept initial de maison, familier des équipes et symbole de solidité. Je ne compris pas l’argument. Instinctivement je répondis : « mais une maison, ça brûle ! » et poursuivis en faisant valoir les avantages de notre piste. Cependant j’en compris rapidement l’inanité. Je finis par me résigner et tentai de panser mon amour-propre en rejetant la faute sur les clients : ils disent vouloir tout changer, en fait ils ne veulent rien changer.

J’avais tort. J’avais tort d’en vouloir à ce client, j’avais tort d’en vouloir à ma famille. Le conseil n’est ni un ordre ni une décision. Il n’est qu’une opinion exprimée pour engager l’autre à faire ou ne pas faire. Dans la tradition chrétienne, il s’oppose d’ailleurs au précepte : ce qui se conseille est le contraire de ce qui se commande. Seuls les conseils de Dieu valent décrets². Celui qui prend ses recommandations pour des ordres se rend coupable du péché d’orgueil, et dans sa version la plus absolue, puisque d’une certaine manière il se prend pour Dieu. Or la position de consultant ou de conseiller porte en elle la possibilité de cette dérive. L’expertise et l’expérience qui fondent la légitimité de celui qui conseille sont à l’évidence des traits d’excellence et des motifs de fierté. Le danger est de s’en enorgueillir et de se considérer comme supérieur à ceux qui ne possèdent ni cette expertise ni cette expérience. L’orgueil ne réside pas tant dans le fait de se croire supérieur à quelqu’un dans un domaine particulier, ce qui peut être simplement la vérité. L’erreur est d’imaginer que cette supériorité relative est la marque d’une supériorité absolue qui s’étendrait à tout et ferait de l’autre notre inférieur par nature.

C’est un phénomène que j’ai pu observer en début de carrière, lors de mon passage dans le conseil en stratégie. Je me souviens avoir été choqué par le mépris de certains consultants pour leurs clients. Ils les jugeaient paresseux ou d’une intelligence médiocre, parfois les deux. Pour ces professionnels du conseil, tous issus des grandes écoles, la profondeur et la pertinence de leurs analyses ne s’expliquaient pas seulement par les meilleures méthodes qu’ils utilisaient ou le temps supérieur qu’ils consacraient au problème. Non, la différence était d’ordre ontologique. Les clients n’étaient tout simplement pas leurs égaux. Je vois là une sorte d’essentialisation de la supériorité, qu’on retrouve dans toute forme de sectarisme.

Dans la religion chrétienne, l’orgueil est un péché capital, dans le conseil aussi. Car de l’orgueil à l’arrogance il n’y a qu’un pas, celui d’exprimer par une attitude hautaine et présomptueuse le sentiment de supériorité qu’on éprouve. De l’arrogance, j’en dégageais sans doute lors de la présentation funeste qui faillit causer la perte de l’un de nos principaux clients, et c’est assurément ce qui explique l’ire et la rancune de son directeur de la communication. Lorsqu’on considère ses conseils comme des injonctions, on ne laisse à l’autre que deux choix : se révolter ou se soumettre. L’option du refus est la plus courante. Le conseiller n’étant pas le décideur, il ne peut imposer ses vues. Surtout, un ordre intimé avec arrogance attente doublement à la dignité de celui qui le reçoit : il le prive de sa liberté et le rabaisse. Il est donc naturel et même légitime qu’il y résiste.

L’injonction et l’arrogance ne sont d’ailleurs que des circonstances aggravantes. Il me semble que le conseil, comme recommandation unilatérale, contient en lui-même les germes de sa propre résistance. Je me souviens avoir longtemps ignoré une suggestion plutôt anodine de ma femme, qui me conseillait de prendre comme elle un jus de citron matinal. Elle avait même mis en avant les bienfaits médicinaux de cette habitude. Rien n’y fit, je m’obstinais à bouder l’idée… Jusqu’au jour où j’appris d’une de mes lectures qu’un jus de citron pouvait avantageusement remplacer le café du matin. Étrangement, j’adoptai immédiatement le nouveau rituel. Aujourd’hui, j’imagine parfois le sourire attendri d’Amina alors qu’elle m’observe préparant nos deux jus de citron.

Comment expliquer cette résistance puis ce retournement ? Amina ne m’a pas intimé l’ordre d’adopter son habitude. Je ne me souviens pas non plus qu’elle m’ait pris de haut lors de sa suggestion. Peut-être fallait-il simplement que la décision vienne de moi. Lorsque je prends connaissance de ce conseil au cours d’une de mes lectures, de la plume d’un auteur que j’ai moi-même découvert et que j’admire, la préconisation change de nature. Pourtant identique, elle n’est plus celle de ma femme, elle devient une décision que je prends, de manière autonome. La théorie de la « réactance » postule que lorsqu’un individu sent sa liberté d’agir ou le contrôle sur ses choix menacés, il fait tout pour les défendre ou les restaurer. La recommandation, lorsqu’elle vient d’autrui et qu’on n’a pas participé à son élaboration, peut être vécue comme une atteinte à sa liberté. Pour celui qui recommande, les formes peuvent sans doute atténuer la menace. Il peut rappeler à son interlocuteur qu’il ne s’agit là que d’une idée et que l’autre est libre d’en faire ce qu’il veut. Il peut également lui proposer plusieurs options et préserver ainsi sa liberté de choix. Il peut enfin expliquer les raisons qui fondent sa proposition. Si le raisonnement est valide, l’autre peut accepter plus facilement, car il n’obéit alors à rien d’autre qu’à sa propre raison.

Mais les précautions oratoires ne font pas tout, car le conseil, même modeste, même suggéré, est toujours susceptible d’altérer le rapport hiérarchique entre celui qui conseille et celui qui est conseillé. Si j’ai résisté aux conseils de ma femme, c’est peut-être parce qu’elle m’est proche et que je la considère comme mon égal. Accepter le conseil d’autrui revient implicitement à reconnaître que sur cette question précise, il en sait plus que nous, que dans ce domaine particulier tout au moins, il nous est supérieur. Pourquoi est-ce difficile à accepter ? Peut-être commettons-nous la même généralisation abusive que celui qui conseille avec arrogance, mais en sens inverse. Peut-être craignons-nous de devoir concéder ainsi une infériorité plus large, voire absolue.

C’est d’autant plus difficile à accepter que le conseiller nous est proche et familier. Ainsi les habitants de Nazareth lorsqu’ils disent de Jésus : « N’est-il pas le charpentier, le fils de Marie, et le frère de Jacques, de José, de Jude et de Simon ? Ses sœurs ne sont-elles pas ici chez nous ? »³. C’est aussi ce qui se joue dans l’hégire, l’exil du prophète de l’islam. En 622, Muhammad est contraint de quitter sa ville natale, la Mecque, sous la violente pression de l’élite marchande locale. La Mecque et la Kaaba forment alors un sanctuaire païen majeur, un lieu de pèlerinage préislamique et une importante foire commerciale, contrôlés historiquement par la tribu des Quraych. Muhammad appartient à cette tribu, mais il est issu du clan des Hachémites⁴. Or c’est le clan rival des Makhzoumites, alors le plus puissant, le plus riche et le plus respecté des clans qoraïchites, qui domine la ville. Pour l’élite makhzoumite, la révélation islamique ne menace pas seulement ses intérêts commerciaux, elle remet en cause la hiérarchie des clans au sein de la tribu. Abu Jahl, notable makhzoumite, est l’un des plus virulents adversaires du prophète Muhammad. Voici comment il explique alors leur rejet de l’islam : « Nous sommes rentrés en concurrence avec la tribu des Abd Manâf dans la gloire et la noblesse jusqu’à ce que nous soyons parfaitement égaux comme deux chevaux de course. Puis, ils nous disent : “Nous avons un Prophète parmi nous qui reçoit la révélation du ciel !” Comment pourrons-nous atteindre cela ? Je jure par Allah que jamais nous ne croirons en lui tant que nous n’avons pas reçu une révélation comme celle qu’il a reçue ! ».⁵

Si nul n’est prophète en son pays, c’est que la bonne parole crée un rapport d’inégalité entre celui qui la porte et ceux qui la reçoivent. Elle vient donc rompre l’équilibre préexistant des forces. Pour ceux qui dominent, c’est à l’évidence inacceptable. Mais ça l’est tout autant pour ceux qui hier encore s’estimaient les égaux de celui qui aujourd’hui se prétend l’élu. Toutes proportions gardées, mais de manière similaire, le conseil rompt l’équilibre entre celui qui conseille et celui qui est conseillé. Accepter un conseil revient donc, consciemment ou pas, à reconnaître ce déséquilibre. C’est d’autant plus facile que le périmètre en est circonscrit et l’enjeu limité. C’est d’autant plus difficile que le conseilleur nous est familier.

Retour vers le futur du conseil

Est-on condamné, chaque fois que l’on conseille, à courir le risque soit de rabaisser l’autre, soit d’en menacer l’autonomie ? Doit-on dès lors renoncer à tout conseil ? C’est en tout cas la position de l’association SOS Amitié, spécialisée dans l’accueil téléphonique des personnes en détresse psychologique. Pour SOS Amitié, le conseil confère à l’écoutant un ascendant sur l’appelant et lui permet de prendre la direction de l’appel. L’appelant serait alors moins libre d’explorer toute l’étendue de ses sentiments. Il n’aurait plus besoin par ailleurs de rechercher en lui les moyens de résoudre son problème. C’est pourquoi l’écoutant doit s’abstenir de tout conseil et se contenter d’aider l’appelant à explorer lui-même les différentes options qui s’offrent à lui. C’est une des modalités de ce que SOS Amitié appelle l’écoute « centrée sur la personne » .

Lorsqu’on fait du conseil son métier, cette approche n’est évidemment pas satisfaisante. Elle n’est en tout cas pas suffisante. Dans les métiers du conseil, on assiste ainsi depuis quelques années à la diffusion de nouvelles méthodes issues du monde du design. Qu’on parle de co-conception, de co-création, de co-construction ou encore de design participatif, l’idée reste la même : associer au processus de conception toutes ses parties prenantes (salariés, partenaires, clients, utilisateurs finaux), afin de s’assurer que les solutions développées correspondent à leurs besoins. En mettant ainsi sur un même plan d’égalité tous les participants, ces méthodes apportent également une réponse au problème de déséquilibre du rapport de force inhérent à la posture de conseil.

Ces approches nous semblent neuves. Leur utilisation s’est développée au début du millénaire sous l’impulsion des startups et de la numérisation accélérée de nos sociétés. En réalité, elles ont vu le jour en Scandinavie dans les années 1970 et 1980, lorsque les syndicats dénoncèrent l’absence d’inclusion des ouvriers et techniciens dans la conception de leurs outils de travail. Leur utilisation dans les métiers du conseil est plus récente, mais elle marque un juste retour des choses, un retour à l’essence même du conseil. Co-construction, co-conception et conseil partagent en effet un même préfixe, dérivé de la même racine latine, « cum », qui signifie « avec » et indique la collégialité. Le mot « conseil » tire d’ailleurs son origine du verbe latin « consulere » qui signifie « délibérer, examiner, décider ensemble ». Ce verbe intransitif désigne donc une réflexion commune et pas un avis donné par une personne à une autre.

Pourquoi un tel retour en grâce de la délibération commune ? On invoque souvent la complexité croissante du monde. On a même inventé un acronyme pour rendre compte du phénomène. Nous serions dans une société VUCA : volatile, incertaine (Uncertain en anglais), complexe et ambigüe. En vérité, la réalité a toujours été complexe et le sera toujours, car elle l’est infiniment. Peut-être les progrès de la science nous permettent-ils aujourd’hui d’en avoir une conscience plus aiguë. Quoi qu’il en soit, cette complexité est un fait et il justifie sans doute le recours à l’intelligence collective. Mais si la délibération collective constitue l’essence du conseil, c’est aussi parce que le conseil en tant que recommandation unilatérale, est une abstraction simplificatrice qui ne tient pas compte de la richesse de la réalité.

Le conseil comme rencontre

Les conseils diététiques fournissent ici un exemple éclairant. La diététique est fondée sur un principe aujourd’hui bien établi : on prend du poids lorsqu’on consomme durablement plus de calories qu’on en dépense. Si le principe est aussi simple, comment dès lors expliquer la multiplicité des régimes promus par les diététiciens eux-mêmes ? Comment expliquer également les querelles de chapelle qui opposent parfois violemment les tenants de tel ou tel régime ? Existe-t-il vraiment une diète optimale et universelle pour perdre du poids, qui mérite qu’on milite pour sa promotion ? En vérité, il n’y a pas de régime plus efficace qu’un autre. La différence ne se joue pas dans le type de régime, mais dans la capacité à en suivre les prescriptions sur le long terme. Et cette capacité dépend avant tout de l’adéquation du régime aux caractéristiques spécifiques de celui ou celle qui l’adopte. L’expertise du diététicien réside dans son aptitude à étudier avec son patient les options qui favoriseront le mieux l’adoption à long terme de nouvelles habitudes plus propices à la perte de poids.

Le conseil réside donc dans cette rencontre entre une expertise, celle du conseilleur, et une réalité problématique, celle du conseillé. Ils y explorent ensemble toute la richesse de cette réalité afin de déterminer les moyens les plus adéquats d’appliquer la puissance de la connaissance aux spécificités du problème rencontré. C’est un processus qui prend du temps, et c’est pourquoi on est tenté d’en faire l’économie. Pourtant, le problème n’est pas uniquement matériel. Cette forme de coopération exige une posture et une intention particulières. Pour celui qui conseille, il faut à l’évidence renoncer à l’orgueil de celui qui sait. Il lui faut également résister à la tentation d’imposer à l’autre les catégories et les solutions toutes faites qu’il a fini par construire avec le temps. Car la qualité de la rencontre exige de repartir, chaque fois, de la singularité d’autrui. Ce n’est pas un hasard si toutes les méthodes de co-conception se revendiquent comme « centrées sur l’humain ». Comme dans l’écoute pratiquée par SOS Amitié et inspirée de la psychologie humaniste de Carl Rogers, il s’agit de se décentrer de soi-même, de partir de la réalité de l’autre et de l’accepter telle qu’elle est. C’est d’ailleurs le meilleur moyen de permettre à l’autre d’adopter lui-même une posture qui ne va pas de soi et qui consiste à dévoiler toute l’étendue de ses difficultés. Car s’exposer, c’est se rendre vulnérable. On ne peut donc y consentir que si on a foi dans les intentions bienveillantes de celui qui conseille.

Ce que le jiu-jitsu et la philosophie m’ont appris de l’autorité

Depuis quelques années, je pratique le jiu-jitsu brésilien, une forme de lutte qui se déroule essentiellement au sol et que l’explosion récente du MMA (Mixed Martial Arts) a rendue particulièrement populaire. J’ai reçu les enseignements de plusieurs excellents professeurs, mais l’un d’eux m’a particulièrement marqué. À l’évidence, Yann est passé maître dans le « doux art »⁶. Il en est ceinture noire, ce qui en jiu-jitsu comme dans le reste des arts martiaux d’origine japonaise, marque l’aboutissement du parcours d’apprentissage. Au-delà du symbole, il suffit d’observer Yann pour être convaincu de sa maîtrise. Le geste est précis, le mouvement fluide et pourtant inexorable. On reconnaît là le relâchement, la grâce de ceux qui sont parvenus au sommet de leur art. Mais le combat n’est pas un concours de beauté et l’élégance ne suffit pas à juger d’un combattant. Tout se joue dans l’affrontement, lorsque la technique si aisément appliquée à un partenaire conciliant doit désormais venir à bout d’un adversaire qui y oppose toute sa force et son propre savoir-faire. Or à l’épreuve du feu, la supériorité de Yann reste tout aussi indiscutable. Je me souviens qu’un jour il souffrait du poignet. Pour continuer à s’entraîner sans aggraver sa blessure, il plaça le bras douloureux en écharpe sous son rashguard⁷. Malgré le handicap, le résultat fut identique : nous dûmes nous soumettre, les uns après les autres, à la domination implacable de ce manchot d’un jour.

Chaque entraînement est une leçon d’humilité. Et pourtant jamais je ne me sentis humilié. Car tout chez Yann exprime au contraire le désir de nous élever. Chaque jour, ce père de famille se lève à trois heures du matin pour se rendre depuis Orléans, à notre dojo parisien, et nous y accueillir un peu avant six heures, irradiant d’énergie, un large sourire aux lèvres et un mot agréable pour chacun. On le sent heureux de nous retrouver, anticipant avec délice la séance d’entraînement qui nous rassemblera pour une heure ou deux. Durant la phase « technique », lorsque nous répétons avec application les gestes qu’il a si élégamment démontrés, Yann parcourt inlassablement le tatami, observant avec attention chaque binôme, félicitant ici la reproduction fidèle de la technique, corrigeant là un geste maladroit ou une position imprécise. Rien d’étonnant pour un professeur me direz-vous. Ce qui sort de l’ordinaire, c’est la présence totale dont il nous enveloppe, âpre, fervente et liquide comme l’air du dojo. Sans doute l’humilité et la présence sont-elles le produit même de la maîtrise. Car lorsqu’il s’étonne avec joie et curiosité d’une innovation introduite (souvent accidentellement) par l’un des élèves, ou encore lorsqu’il déclare fier et admiratif : « je vois de belles formes de corps, c’est très intéressant », on est surpris que le maître pût trouver dans le spectacle gauche et brouillon de ses disciples, matière à s’émerveiller.

À la fin de l’entraînement, la tradition veut que nous nous saluions, collectivement puis individuellement. C’est l’occasion pour Yann de louer et remercier chaleureusement notre enthousiasme, notre engagement. Il semble s’en étonner alors qu’ils ne sont que l’écho de son propre enthousiasme, de son propre engagement. On est soi-même surpris en revanche que ces effusions, malgré la répétition quotidienne, ne paraissent jamais factices ni même mécaniques. À l’évidence, Yann aime ses élèves. Je parle d’amour, car je crois reconnaître dans l’ardeur de ce professeur, dans son humilité et sa bienveillance, le désir et la joie de celui qui accepte l’autre tel qu’il est et ne lui veut que du bien. Si nous accueillons si volontiers les conseils de Yann, c’est qu’ils nous sont offerts comme des cadeaux.

« L’autorité n’est pas le pouvoir », m’avait appris un autre professeur d’exception, Alain Etchegoyen. « Autorité », nous rappelait-il souvent, vient du latin « augeo », qui veut dire « augmenter », « développer », « enrichir ». Et si le pouvoir peut, c’est l’autorité qui autorise, car elle est la légitimité de ceux qui disposent à la fois de la capacité et du désir de nous rendre meilleurs. C’est même dans cette intention bienveillante, qui est le contraire de l’injonction experte qui nous prend de haut et nous humilie, que se joue l’essentiel. L’autorité est en quelque sorte le pouvoir au service de l’autre. Si elle inspire malgré tout une crainte respectueuse, c’est qu’elle est le privilège de ceux qui sont à la fois dangereux et bienveillants, qui ne nous veulent que du bien alors qu’ils pourraient nous faire tant de mal.

Alain Etchegoyen ne se contentait pas de parler d’autorité, il l’incarnait. Philosophe, entrepreneur, membre de cabinets ministériels, il était également professeur de philosophie au lycée Louis-le-Grand à Paris en même temps qu’au lycée professionnel Galilée, dans la ZEP⁸ de Gennevilliers. Il faisait partie de ces figures dont on dit couramment qu’elles en imposent. Il marqua en tout cas singulièrement ma scolarité, comme celle de nombre de mes camarades. Alain Etchegoyen était lui aussi un maître dans son art. Je le vois encore parcourir, infatigable, les travées de la salle de classe, d’un pas lent et ferme, le pas de ceux qui savent exactement où ils vont, mais dont la destination véritable est le chemin lui-même. Nous le suivions de l’œil et de l’oreille, l’accompagnant pendant des heures dans les méandres conceptuels des grands auteurs, sans qu’il n’eût jamais besoin pour nous guider d’aucune note, d’aucune carte.

Alain Etchegoyen ne nous déversait pas doctement son savoir du haut de sa chair. Il était parmi nous ses élèves, et j’avais l’impression de réfléchir avec lui. Ce n’était pas tant qu’il requît régulièrement nos propres réflexions, même s’il le faisait parfois. C’était plutôt dans la manière qu’il avait de nous faire entrer au cœur de ces grands esprits. Je me souviens qu’il nous disait : « lorsque j’étudie Marx, Nietzsche ou Freud, je suis marxiste, nietzschéen, freudien. » Pour Alain Etchegoyen en effet, on ne peut critiquer une pensée sans en avoir d’abord compris la cohérence interne. Il ne nous exposait donc pas ces théories du dehors, à distance. Non, c’était comme s’il refaisait devant nous ce chemin déjà mille fois parcouru à travers l’histoire de la philosophie occidentale. Je dis devant nous, mais c’est avec nous qu’il le parcourait de nouveau. Et ce chemin, sans être tout à fait un autre, n’était donc jamais tout à fait le même. C’est sans doute pourquoi nous prenions, lui comme nous, un tel plaisir à le fouler ensemble.

Alain Etchegoyen n’avait pas la chaleur de Yann. Sa passion, son enthousiasme, quoique vifs et profonds, ne s’exprimaient pas avec la même évidence. Et pourtant nous étions pareillement sous le charme. L’autorité était la même⁹. Elle prenait des formes différentes, mais elle puisait sa force aux mêmes sources : la maîtrise de son art ; la patience, le plaisir aussi, de refaire sans cesse le même voyage ; le désir surtout de nous rendre meilleurs. Car au fond on enseigne comme on conseille : à la hauteur de l’amour qu’on a pour ceux qu’on sert.

Merci à Régis Cornélie, Amina Diedhiou, Laurent Frisch, Arnaud Nguyen et Laetitia Puyfaucher pour leur relecture.

1. « Never outshine the master » dans le texte original, The 48 Laws of Power de Robert Greene (Joost Elfers, 1998) ↩︎
2. « Je ne suis pas ici un historien qui doive vous développer le secret des cabinets, ni l’ordre des batailles, ni les intérêts des partis : il faut que je m’élève au-dessus de l’homme, pour faire trembler toute créature sous les jugements de Dieu. J’entrerai, avec David, dans les puissances du Seigneur ; et j’ai à vous faire voir les merveilles de sa main et de ses conseils : conseils de juste vengeance sur l’Angleterre, conseils de miséricorde pour le salut de la reine, mais conseils marqués par le doigt de Dieu, dont l’empreinte est si vive et si manifeste dans les événements que j’ai à traiter, qu’on ne peut résister à cette lumière. » – « Oraison funèbre de Henriette de France », Bossuet. ↩︎
3. Évangile de Jésus-Christ selon Saint Marc, chapitre 6, verset 3 ↩︎
4. Les descendants de Hachim Ibn Abd Manaf ↩︎
5. Propos rapportés par Abou Qatada Al Ansari, l’un des compagnons du prophète Muhammad ↩︎
6. Traduction littérale du japonais jiu (mou, tendre, doux, souple) jitsu (art, moyen, technique), l’expression symbolise également le projet de cet art martial qui consiste à exploiter les effets de levier et la force de l’adversaire pour le maîtriser puis le soumettre, l’objectif étant de pouvoir se défendre et dominer des adversaires plus forts que soi. Elle fait également référence au fait que malgré la violence de l’engagement, l’affrontement dans le cadre du jiu jitsu peut se faire sans dommage significatifs puisque les coups de poings ou de pieds sont interdits et qu’à tout moment on peut tapoter le corps de son adversaire pour lui signifier qu’on abandonne et l’amener à stopper immédiatement toute action dommageable. ↩︎
7. T-shirt juste-au-corps en Lycra porté dans les sports de lutte et qui permet de protéger le corps contre d’éventuelles brûlures dues aux frottements contre le tatami et autorise la saisie de l’adversaire sans risque de se prendre les doigts dans les plis d’un vêtement ou contraire de glisser sur un corps nu et transpirant. ↩︎
8. Zone d’éducation prioritaire ↩︎
9. Prononcer « meume », comme si l’accent circonflexe était absent, selon l’habitude particulière d’Alain Etchegoyen dont je n’ai jamais compris la raison et qu’il me plaisait pour cette raison « meume » de plagier. ↩︎