Récemment, je préparais une présentation stratégique pour le COMEX d’un leader mondial du luxe. Le client, en quête de validation pour un projet sensible de réorganisation, estimait qu’on consacrait trop de temps à justifier le projet, et qu’il fallait aller plus vite vers sa description et ses bénéfices. J’ai insisté pour conserver l’équilibre initial. Le projet a été unanimement approuvé.
Notre époque est impatiente, notre capacité d’attention, assaillie de toutes parts, est de plus en plus limitée. Il faut aller vite, faire court, entrer immédiatement dans le concret.
Toute mon expérience plaide pour le contraire. Lorsqu’on communique sur un projet stratégique, il faut ralentir : donner la primauté au pourquoi sur le comment et lui consacrer un temps disproportionné.
Pourquoi commencer par le pourquoi ? Tout tient dans cette phrase devenue célèbre de Nietzsche : “Celui qui a un pourquoi pour vivre peut supporter presque n’importe quel comment.”
Le pourquoi est le moteur du changement
Le pourquoi est d’abord un puissant facteur de motivation. En donnant du sens à nos efforts, il nous procure l’énergie nécessaire pour accepter la difficulté. Se transformer, c’est renoncer à ce qu’on est déjà, à ce qu’on fait déjà. C’est doublement inconfortable : il faut fournir des efforts inédits là où régnait l’automatisme, et retrouver l’inconfort du débutant là où l’on avait atteint une certaine maîtrise. Ces changements sont toujours douloureux.
Quand le changement est difficile, la motivation devient décisive. Ce n’est pas seulement une intuition, c’est ce que formalise le modèle du chercheur BJ Fogg (Stanford). Plus un comportement est difficile à adopter, plus il exige de motivation.
Le pourquoi influence la perception du comment
Le pourquoi ne fait pas qu’alimenter notre motivation ; il transforme notre perception. En donnant du sens à nos efforts, il en change la nature même.
Nous ne percevons pas la réalité de façon brute et objective : elle passe par le filtre de nos croyances, de nos aspirations, de nos craintes.
Ce qui semble insupportable à l’un peut devenir désirable pour l’autre. L’entraînement extrême, la discipline alimentaire, l’isolement social : le sportif du dimanche les fuit, l’athlète olympique les recherche. De même, l’engagement des salariés dépend du sens qu’ils perçoivent dans un projet. Une transformation dictée par des impératifs financiers ne mobilisera pas de la même manière qu’un projet porteur d’une mission plus forte, comme la transmission d’un savoir-faire séculaire.
Les mesures d’un plan de transformation ne sont pas des réalités objectives. Elles sont interprétées par chacun à travers ses propres filtres. Et parmi ces filtres, le pourquoi est l’un des plus puissants.
Notre cerveau excelle dans l’art de rationaliser : nous tordons la réalité pour qu’elle s’aligne avec ce que nous croyons ou désirons.
Celui qui dispose d’un pourquoi fort pourra justifier presque n’importe quel comment ; et c’est là, à nouveau, toute la force de la phrase de Nietzsche.
Investir dans le pourquoi
Lorsqu’on communique sur un projet de transformation, il faut donc commencer par en expliquer le pourquoi et lui consacrer un temps qui peut sembler excessif, mais qui est vital. Car tout le reste en dépend.
Cela suppose d’investir massivement en amont : pour comprendre les motivations profondes des parties prenantes, puis pour repérer ce qui, dans le projet, peut y faire écho.
Enfin, environ un tiers du plan de communication, en temps comme en budget, devrait être dédié à ce pourquoi. Avant même de détailler les actions, les moyens ou les échéances.
Une démarche à contre-courant des réflexes qui dominent aujourd’hui, mais essentielle dans ces moments décisifs de la vie d’une entreprise.
C’est un travail exigeant : il faut prendre le temps de s’immerger dans la matière du projet, l’analyser, écouter les parties prenantes et faire émerger ce qui donne envie d’y croire. Mais c’est un travail indispensable, car c’est de l’adhésion au sens que dépend l’engagement.